Le management de la sécurité est souvent vécu comme une restriction de l’autonomie des collaborateurs. Bien managé c’est au contraire une formidable opportunité de passer au management de la performance, motivant pour les équipes et sécurisant pour l’entreprise.

Performance sécurité semblent antinomiques,  à tout le moins ils s’opposent dans l’esprit des collaborateurs qui y voient « un empêchement de performer en rond ».
La mise en place d’un processus de management de la sécurité et donc souvent mal perçue si elle  n’est pas comprise comme de l’affichage pur et simple.

La mise en place d’un processus de management de la sécurité peut-être tout le contraire.
Elle peut être le commencement d’une révolution culturelle pour l’entreprise, qui sortant d’un processus restrictif et/ou comminatoire entrera dans un logique d’amélioration continue de l’ensemble de ses process dont la production, donc dont la prévention.

Manager la performance, c’est fixer un objectif à son équipe ; un objectif ambitieux, un objectif motivant, un objectif pour lequel l’adhéson est obtenue : devenir meilleur, sécuriser les délais, sécuriser la qualité, tout en préservant le droit à l’invention voire à la rusticité pour les équipes.

Mais c’est aussi et surtout mettre en place une méthode de management où le manager sera coach plus que sergent. Accompagner l’ équipe dans la mise en place des process décidés, des habitudes qui permettent de sécuriser la performance. Ça consiste donc en un travail d’accompagnement plus que de simple fixation des objectifs. Un accompagnement constant, à chaque étape du cercle de la motivation.

Le cercle de la motivation en quelques mots

La fixation des objectifs. Elle n’est plus une fin en soi, elle devient un travail de pédagogie, d’adhésion de formation qui est le commencement du travail d’accompagnement

Les efforts : le rôle du manager ne consiste plus simplement à vérifier que les efforts sont accomplis.
Il consiste aussi à former, informer, assister.
Former ses collaborateurs de manière à ce qu’ils atteignent les objectifs, informer les collaborateurs des enjeux soulevés par l’atteinte ou non des objectifs, accompagner les collaborateurs dans l’accomplissement les objectifs.
Cette attitude assure à l’encadrement la proximité qui autorise la franchise aux équipes et la légitimité qui n’autorise pas la contestation des décisions.

Le résultat : constater le résultat est évidemment le rôle du manager mais plus que la constatation la mesure des effets est déterminante dans le rôle du manager.
Il s’assure que quel que soit le résultat obtenu le cercle de la motivation sera fermé.

Si le résultat est obtenu, les bénéfices attendus par l’équipe doivent être délivrés cela va du café en fin de journée au pot ou à l’événement marquant pour signifier la fin d’une période.
Mais surtout lorsque le résultat attendu n’est pas obtenu le manager ne se contente pas de signifier son mécontentement.
Le manager va entrainer son équipe dans une logique de résolution de problème.
Il est celui qui cherche à comprendre non pas ce qui a raté mais ce qu’il  faut faire pour réussir.
Il n’est pas craint il est consulté dès l’annonce d’une difficulté future.
Il est celui qui assure l’atteinte des résultats, il est donc celui qui assure le plaisir de réussir à son équipe.

De la sorte il devient l’accompagnateur, le moteur de l’équipe, celui qui est suivi car avec lui le succès est assuré. Il aura ainsi toute légitimité pour mettre en place des processus et des méthodes de réaction aux dangers identifiés, donc éduquer son équipe à la gestion des risques et non pas « surveiller et punir ».

Par ce travail de légitimation de soi et d’éducation, l’encadrement assure la stabilité de la performance, de la qualité, et donc des résultats financiers.
Le résultat attendu est obtenu, la sécurité est mise au centre de la production, mais de manière motivante pour l’équipe et non pas de manière restrictive, gage de durée de l’effort.
Ce qui sur le thème n’est pas chose aisée, les statistiques de la sécurité routière nous le prouvent régulièrement.